스텔란티스, 그리고 프랑스 자동차의 미래는 어떤가?
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스텔란티스, 그리고 프랑스 자동차의 미래는 어떤가?
  • 제임스 엣우드(James Attwood)
  • 승인 2021.04.29 11:46
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PSA 그룹은 FCA와 합병했고 르노는 재창조 중이다. 프랑스의 미래는 어떤가?

최근 프랑스 자동차 업계 전반에서 ‘새로운 경영’ 신호 즉, ‘방향 변경’이 대두되고 있다. 르노그룹은 카를로스 곤의 극적인 몰락에 이어 세아트 보스였던 루카 드 메오가 지휘봉을 잡았다. 한편 카를로스 타바레스는 프랑스 PSA그룹이 이탈리아계 미국 회사 ‘피아트 크라이슬러 오토모빌’과 합병해 네덜란드에 새로 설립된 기업 스텔란티스의 경영을 맡았다. 

두 사람 모두 뛰어난 경력을 갖고 있지만, 세계에서 가장 이야기 많은 자동차 브랜드 중 일부가 새로운 자동차 시대에 번창할 수 있도록 하는 데 있어 만만치 않은 어려움에 직면해 있다.

 

STELLANTIS

타바레스가 성공적으로 PSA의 운명을 부활시켰다

최근 PSA 그룹과 피아트 크라이슬러 오토모빌의 합병으로 세계 4위 자동차 메이커가 탄생했다. 이들의 2019년 글로벌 판매량은 810만 대로, 토요타, 폭스바겐, 포드 바로 다음이다. 하지만 스텔란티스가 경쟁 상대들을 위축되게 만드는 한 분야가 있다. 바로 브랜드다.

스텔란티스는 14개 브랜드를 아우르며, 도시형 전기 자동차부터 주류 해치백, SUV, 스포츠카, 슈퍼카, 심지어 미국 픽업트럭까지 주요 시장을 망라하고 있다. 나름 많은 브랜드를 가진 폭스바겐 그룹조차도 이러한 시장 범위에는 필적할 수 없다. 스텔란티스는 기회와 도전을 동시에 제시한다.

 

한 가지 목표는 지프와 같은 브랜드의 글로벌 인지도를 활용하는 것이다
알파 로메오의 모델 라인업 확장이 결정되었다

기회는 이러한 브랜드들의 도달 범위와 알파로메오, 피아트, 지프, 푸조, 복스홀과 같은 이름들의 유산에 있다.

“우리는 이러한 상징적인 브랜드들과 함께 매우 다양한 모델들을 보유하고 있다”라고 스텔란티스의 CEO 카를로스 타바레스는 말한다. “이 브랜드 포트폴리오를 통해 우리는 시장에서 가장 중요한 영역과 수익 창출 분야에 진출하게 되었다.”

문제는 브랜드들이 서로를 침해하여 판매를 잠식하지 않도록 보장하는데 있다. 마찬가지로, 브랜드간 격차는 규모의 경제를 방해할 수 있다. 램 트럭 플랫폼으로 마세라티 스포츠카를 만들 수는 없으므로.

이것들은 FCA가 싸워온 도전들이다. 램의 성공으로 미국 측이 번창하는 동안, 이탈리아 측은 고전했다. 서로 공통점을 찾을 수 있는 경우에도 결과가 신통치 않았다. 피아트 500L과 공유하는 플랫폼에 기반한 지프의 이탈리아제 레니게이드가 그 예이다. 

한편, FCA는 성공적인 브랜드, 특히 알파로메오, 지프, 램과 수익성이 좋은 시장에 자원을 집중시키면서 다른 브랜드들을 무시했다. 피아트는 도시형 자동차 500 이후 어떤 모델로든 성공을 거두기 위해 고군분투했고 크라이슬러와 란치아는 시들해졌다. 크라이슬러는 이제 유일하게 팔리고 있는 모델이 미니밴 퍼시피카이고, 남아있는 유일한 란치아 모델이자 케케묵은 입실론은 현재 이탈리아에서만 판매되고 있다.

이는 타바레스가 2015년 사령탑을 맡은 이후 최근 PSA의 성공과 대비된다. 당시 시트로엥과 푸조는 비슷한 구매자들을 위해 경쟁하는 비슷한 모델 라인을 가지고 있었다. 그는 브랜드들을 더 멀리 떨어뜨리고 공유 개발 및 플랫폼을 증가시키면서 DS를 프리미엄 브랜드로 활용할 여지를 찾았다. 타바레스는 2017년 제너럴모터스로부터의 오펠과 복스홀 구매를 주도했고, 비슷한 조치를 통해 빠르게 수익을 올렸다.

 

스텔란티스는 판매량보다 품질을 우선시하는 것을 목표로 한다
복스홀 같은 브랜드는 PSA에 새로운 플랫폼으로 활력을 불어넣는다

타바레스는 플랫폼과 개발을 통합하는 동시에 브랜드 정체성을 스텔란티스에서 분리하는 동일한 철학을 적용할 것이다. “우리 목적은 위대한 일을 하기 위해 힘과 규모를 사용하는 것”이라고 그는 말한다. “스텔란티스는 거대해야 하는 것이 아니라 위대해야 한다.”

일부 디비전은 남아 있을 것이다. 성공적인 미국 부문은 (전 FCA의 보스 마이크 맨리가 이끄는) 크게 분리된 독립체로 계속 될 것이라는 징후가 있다. 다만 공유 자원과 공통 요소는 더 많아질 것이다. 

타바레스는 주로 공통 엔지니어링과 구매력 증대를 통해 5년 이내에 50억 유로(약 6조7427억 원)를 절감한다는 목표를 세웠다. 그것은 스텔란티스가 앞으로 몇 년 동안 전기화와 자율화의 비용에 직면함에 따라 필수적일 것이다.

타바레스에 따르면, 이러한 시너지 효과는 “과거에 우선순위 지정 이유로 원하는 만큼 투자할 수 없었던” 브랜드도 활성화시킬 것이다. “우리는 작은 투자로 형제차를 만들 수 있고, 이것은 사업 계획을 빠르게 만들 수 있다”고 그는 말한다.

이득을 얻을 수 있는 브랜드는 명확하다. 특히 피아트는 검증된 PSA 플랫폼을 활용해 오래된 모델을 신속하게 교체할 수 있다. 알파로메오, 마세라티 및 더 큰 PSA 모델 간에도 교차가 있을 수 있다. 관건은 각 브랜드가 제자리를 찾도록 하는 것이다. 타바레스는 “각 브랜드가 무엇을 상징하는지 포지셔닝과 이해를 바탕으로 일부 브랜드가 반등하는 것을 볼 수 있을 것”이라고 말한다.

그는 스텔란티스가 모든 브랜드를 유지할 계획이라고 주장하는데, 알파로메오, DS와 함께 프리미엄 브랜드로 이름을 올린 란치아에게는 특히 흥미로운 언급이다.

스텔란티스의 순수한 규모는 산업이 겪고 있는 거대한 변화를 처리하는 데 도움이 될 것이다. 하지만 그러기 위해서는 회사의 규모를 믿고 신속하게 대응해야 한다.

따라서 타바레스는 많은 자회사의 다양성을 수용하면서 하나의 조화로운 회사를 만드는 방법을 찾아야 한다.

 

 

 Renault Group 

A110 스포츠카는 알핀의 마지막 내연기관 모델이 될 것이다

르노 5를 부활시킨다는 아이디어는 25년여 전 이 해치백의 생산이 끝나자마자 회사의 불로뉴-빌랑코트 본사를 중심으로 떠돌고 있었다. 그동안 아이디어와 스케치, 그리고 분명히 이상한 콘셉트가 있었지만, 더 이상 나아간 적은 없었다. 지금까지는.

루카 드 메오는 르노그룹을 맡은 지 불과 6개월 안에 5를 전기차로 부활시키도록 승인했고, 디자인을 통과시켰으며, 그에 따른 콘셉트를 전 세계에 공개하는 데 성공했다.

신형 5는 드 메오의 ‘르놀루션’ 사업계획이 공개될 때 이목을 끄는 수단으로서의 매력은 높았지만, 단독으로 르노를 구하지는 못할 것이다. 하지만, 이 프로젝트의 빠른 승인은 이탈리아 보스가 얼마나 빨리 이 아픈 회사의 문제들을 확인하고 그것을 바로잡기 위해 움직였는지를 보여준다. “진단은 이미 확정된 것”이라고 그는 말한다.

드 메오의 말을 빌자면 르노그룹의 주요 이슈는 “부적절한 물량 추구와 시장 및 포트폴리오 관리에 대한 미해결 접근”이었다. 간단히 말해서, 이 회사는 가능한 한 많은 자동차를 파는 데 너무 집중하게 되었고, 다치아와 르노 브랜드가 아주 가까이 다가서도록 내버려두었다.

이전 보스인 카를로스 곤이 2022년까지 연간 500만 대 판매를 목표로 설정하면서 생산능력 확대와 연구개발비 지출이 추진됐다. 그러나 2019년에는 360만대 판매에 그쳐 예상치를 밑돌았고, 그 결과 르노의 5년 동안 자본 투자 수익이 50% 감소하였다. “우리는 더 나아진 것이 아니라 더 커진 것”이라고 드 메오는 말한다. 

이러한 물량 촉진으로 인해 르노는 주력 외 지역까지 확장되었지만, 이로 인해 수익률이 낮은 개발도상국 시장의 엔트리 레벨 부문에 합류하게 됐다. 

그 결과 르노그룹은 130여 개국에서 자동차를 판매하지만, 매출의 50%, 이익의 75%는 유럽 30개국에서 나온다. 수익의 50%는 겨우 5개 나라에 쏠렸다.

르노의 판매량 중 절반 가까이가 지역특화 모델들이어서 부품 수가 급증하고 있다. 이는 다치아와 르노가 서로 다른 고객층에 도달하기보다는 여러 지역에서 판매를 분할하는 등 융합으로도 이어졌다. 

 

드 메오의 목표는 세아트의 성공을 반복하는 것이다

고르지 못한 성장은 중요한 C-세그먼트와 D-세그먼트의 감소로 인해 복합적으로 작용했다. 최근 르노의 성공은 해치백과 소형 SUV가 주도하고 있는데, B-세그먼트 모델이 매출의 68%를 차지하고 있다. 판매의 20%만이 C-세그먼트 모델이었으며, 경쟁사의 절반 정도였다. 이제 C-세그먼트 자동차가 B-세그먼트 모델보다 약 30% 높은 마진을 제공한다고 생각해 보자. “지난 5년간 우리의 실적을 벤치마크 회사와 비교해보면, 그 차이의 절반이 여기에 있다”라고 드 메오는 말한다.

그룹의 문제는 분명하지만, 많은 장점들 역시 마찬가지로 분명하다: 강력한 브랜드, 오랜 전기 자동차 경험, 그리고 결정적으로 르노-닛산-미쓰비시 연합이다.

곤 회장의 몰락 이후 프랑스-일본 관계가 경색된 반면, 동맹의 두 거물들은 그 이후 더 많은 플랫폼과 파워트레인 공유, 공동 개발과 생산을 포함시키기 위해 계약을 수정했다. 

드 메오의 계획은 그의 진단만큼이나 간단하다: 차를 덜 파는 것. 보다 정확하게는 개발 및 생산 비용을 절감하고, 보다 수익성이 높은 시장과 부문에서 기반을 다시 확보함으로써 영업 극대화에서 이익 극대화로 초점을 전환할 수 있다.

그러기 위해서, 그는 자신이 거둔 과거의 성공을 반복하는 것을 목표로 하고 있다. 그가 피아트에 있을 때 500의 복고차 부흥을 어떻게 이끌었는지를 반영하는 새로운 5를 보면 알 수 있다. 

그리고 C-세그먼트 매출 증대를 위한 추진은 그가 세아트에서 어떻게 폭스바겐 그룹 공유 플랫폼을 교묘하게 활용해 3세대 레온과 판도를 바꾸는 아테카 SUV를 성공시켜 기록적인 성장을 이끌었는지를 반영한다. 

폭스바겐 그룹의 공유 엔지니어링이 가진 상당한 이점에도 불구하고, 아테카가 출시되었을 때 구매자들이 세아트를 고려할 것이라는 확신은 없었다.

드 메오는 수익성이 낮은 지역별 차종을 줄이는 데 초점을 맞춰 르노의 라인업을 축소할 계획이다. 이 회사 모델의 80%를 소형차용 CMF-B(및 CMF-B EV 파생)와 중대형차용 CMF-CF, 전기차용 CMF-EV의 3가지 얼라이언스 플랫폼으로 전환하는 것이 목적이다. 사용되는 부품의 수도 상당히 줄어들 것이다.  

 

드 메오는 “르노, 닛산, 미쓰비시를 통해 이 3개 플랫폼은 연간 600만 대 이상의 자동차에 사용될 것”이라면서 “규모에 관한 한, 이는 우리를 챔피언스 리그에 올려놓을 것”이라고 했다. 

르노는 8개인 파워트레인 제품군을 배터리-전기 1종, 수소 연료전지 1종, 가솔린-하이브리드 1종, 디젤 1종 등 4개 제품군으로 전환한다. 드 메오가 지적한 바와 같이, 네 가지 모두의 개발은 기본적으로 이미 이루어졌고, 비용을 더욱 절감했다.

비용을 절감하는 한편, 이 그룹은 또한 브랜드를 분리하는 것을 목표로 할 것이다. 다치아는 가격에 민감한 브랜드로 중심을 잡는다. 2016년 르노가 장악했지만 사실상 별도 관심사로 달려온 러시아 브랜드 라다와 짝을 이룬다. 시장 지위는 비슷하지만 두 브랜드는 대부분 다른 국가에서 운영되기 때문에 교차할 위험은 거의 없다.

다치아가 입지를 굳히면서 르노를 보다 프리미엄급으로 전환해 각 차종의 잠재적 이익을 높이고 C-세그먼트에서 다시 입지를 다질 수 있도록 하는 데 초점이 맞춰질 전망이다. 그 목적은 디자인과 기술에 초점을 맞추어 이제 가속화 될 역점의 변화로 성취될 것이다. 

이에 중요한 것은 5와 새로운 메간 전기 크로스오버 같은 스타일 중심 모델이 될 것이다. 후자는 서유럽판 아르카나 쿠페 크로스오버를 시작으로 향후 5년 동안 출시될 7대의 C-세그먼트와 D-세그먼트 르노 중 하나가 될 것이다.

드 메오는 2017년 A110 출시 이후 르노가 무엇을 해야 할지 모르는 듯했던 알파인에도 과감한 코스를 설정했다. 르노보다 상위 차를 원하는 이들을 겨냥한 전기 전용 고성능 브랜드가 될 것이다. 만약 이것이 친숙하게 들린다면, 그것은 본질적으로 드 메오가 어떻게 세아트의 쿠프라 모델 라인을 풀 브랜드로 바꾸었는가와 관련 있다. 

듣기엔 간단한데, 드 메오는 “우리는 우리가 해야 할 일을 알고 있고 이미 그것을 하기 시작했다”고 분명히 말했다.

문제는 르노그룹이 연합이 감당할 수 있는 규모의 경제를 최대한 활용하고, 성공적으로 르노의 시장을 상승시키고, 더 큰 부문에서 시장 점유율을 확보하도록 하는 것이다. 쉽지는 않겠지만 드 메오는 비슷한 목표를 달성한 경험이 있다. 그리고 그는 자신이 얼마나 빨리 행동할 수 있는지를 증명하는 매우 세련된 콘셉트 카를 가지고 있다. 

 

르노의 새로운 동력은 무엇인가?

르노그룹의 사업 개편은 르노, 알핀, 다치아, 그리고 새로운 모빌라이즈 브랜드의 네 개 기둥에 있다. 이들 새로운 진용은 빠르게 발전하는 모빌리티, 에너지 및 데이터 서비스 시장에서 그룹의 모든 노력을 아우르게 될 것이다.

승차공유 및 구독 플랫폼에 대한 수요는 인터넷 시대에 증가하고 있다. 르노의 CEO 드 메오는 이 영역이 향후 중요한 수익원이 될 수 있다고 확신하고 있다. 모빌라이즈의 첫 번째 일은 그 방법을 알아내는 것이다.

중요한 건, 모빌라이즈가 사실상 차세대 르노 트위지인 EZ-1을 시작으로 독자적으로 공유용으로 설계된 차량을 보유하게 된다는 것이다. 그러나 또한 데이터, 배터리 재활용 및 기타 영역에서 수익을 창출하는 방법도 조사할 예정이다.

그것은 드 메오가 프랑스 테크놀로지 운동의 선두에 르노를 위치시키기 위해 추진하는 광범위한 노력의 일환이다. 여기에는 산업 발전을 돕기 위해 프랑스 정부의 지속적인 지원도 보장될 것으로 보인다. 그는 “오늘날 우리는 기술을 통합한 자동차 메이커이다. 내일 우리는 차량을 통합하는 기술 회사가 되고 싶다”고 말했다.


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